TYT | Avoin yliopisto / Avoimen yliopiston verkko-opinnot
TYT
Avoin yliopisto/verkko-opinnot
Sosiaalipsykologian peruskurssi


Ryhmät: syventävät tekstit
EtusivuSisällysluettelo

 

 

Johtajuustutkimus

Johtajuuden suurmiesteoria
Johtajuus tyylinä
Tyyleistä tilanteisiin ja rakenteisiin

Johtajuuden psykologinen tutkimus alkoi 1900-luvun alussa ja pääsi vauhtiin maailmansotien välisenä yli 20 vuoden aikana, jolloin persoonallisuus ja sen mittaaminen olivat erityisen huomion kohteina. Niinpä johtajuuden tutkimus keskittyi etsimään piirteitä - aluksi jopa yhtä piirrettä - joka erottaisi johtajan alaisista. Myöhemmin johtajuutta on alettu tarkastella tyylinä ja tekemisenä, jota periaatteessa voisi oppia kuka tahansa. Yksi näkemys on myös, ettei johtajuuden tarvitse personoitua yhteen henkilöön, vai se voi olla myös ryhmän yhteistä toimintaa.

Johtajuuden suurmiesteoria

Varhaisten piirretutkimusten muodostama tutkimusorientaatio on sittemmin nimitetty johtajuuden suurmiesteoriaksi. Käsite on lainattu historioitsijoilta, joista jotkut katsoivat, että maailmanhistoria on ensi sijassa suurmiesten historiaa: romantiikan innoittamina saatettiin esittää, että ns. nerous ei voi olla vaikuttamatta, ilmenipä se missä tahansa. Taustaoletuksena on, että yksi tai useampi piirre ihmisessä riittää tekemään hänestä johtajan missä tahansa, koska hänessä on jotakin, jota Max Weber kutsui karismaksi. Kaikki mitä johtamiseen tarvitaan ikään kuin ruumiillistuu samassa henkilössä.

Johtajuuden emergentti, mystinen tai suggestiivinen puoli korostui joukkojen psykologiaa koskevissa kehitelmissä, joissa levottomat ihmisjoukot olivat lähinnä irrationaalisia eläinlaumoja, joiden johtajuuden sitten joku voimakastahtoinen henkilö saattoi "kaapata" itselleen suggestiokyvyillään. Johtajuuspsykologian sisäänrakennetuiksi kiinnostuksen kohteiksi nousivat "kokonaispersoonallisuuden" sijaan kuitenkin myöhemmin kokonaan toisenlaiset kriteerit: tehokkuus ja kyky organisoida toimintaa kohti annettua päämäärää.

Psykiatrian puolella kehittyneet persoonallisuusteoriat saivat johtajuudesta uuden sovellusalueen sen jälkeen, kun ruumiinrakennetypologioista siirryttiin vähemmän leimaaviin piirreteorioihin. Piirreteoriat "löysivät" hyvästä johtajasta sellaisia ominaisuuksia kuin dominoivuus, miehekkyys, sopeutuvuus, älykkyys, itsenäisyys, nonsuggestibiliteetti, kypsyys, emotionaalinen tasapainoisuus, energisyys jne. Juuri mikään näistä sanoista ei kuitenkaan kuvannut johtajia johdonmukaisesti.

Alkuun

Johtajuus tyylinä

1940-luvulta lähtien ominaisuustutkimuksien lisäksi johtajuuden käsittelyyn alkoi tulla korostuksia, joissa johtajuuden problematiikka esitettiin »tyyleinä». Eräs usein mainittu tutkimus on Kurt Lewinin ohjauksessa syntynyt "ryhmäilmastojen" tutkimus, jonka Ronald Lipitt ja Ralph White tekivät 1938-1939. He kokosivat joukon poikien leikkiryhmiä, joita ohjaavat aikuiset miehet sovelsivat erilaisia johtamistyylejä: itsevaltaista eli autoritaarista, demokraattista sekä "antaa mennä" -tyyliä (ransk. "laissez faire"). Itsevaltaiset johtajat määrittelivät ja valvoivat toimintaa tarkasti, demokraattiset neuvottelivat poikien kanssa ja pyrkivät yhteistyöhön, "antaa mennä" -johtajille annettiin ohje olla puuttumatta ryhmän toimintaan juuri mitenkään.

Klassiset johtajuustyylit:

Autoritaarinen johtaja Demokraattinen
johtaja
"Antaa mennä" -johtaja
tekee päätökset neuvottelee päätöksistä ei tee päätöksiä
ei osallistu toimintaan osallistuu toimintaan ei osallistu toimintaan
määrää työn organisoinnin ohjaa työtä ei osallistu organisointiin
kiittää ja moittii perustelematta keskustelee ja perustelee mielipiteensä kommentoi vain pyydettäessä

Ryhmille esitettiin erilaisia yhteistoimintaa edellyttäviä tehtäviä. Niiden aikana ryhmistä tehtiin yksityiskohtaisia havaintoja, joihin kuului erilaisten toimintojen frekvenssien mittaamista ja "vaikutuksien" huomioimista. Tuloksina esitettiin, että itsevaltainen johtajuus tuotti vähemmän aloitteita ja enemmän aggressioita muita ryhmän jäseniä kohtaan kuin muut tyylit, mutta oli tehokasta. Demokraattisesti johdetut ryhmät olivat hieman tehottomampia kuin itsevaltaisesti vedetyt ryhmät, mutta ne olivat sopuisampia, aloitteellisempia ja jäsenilleen viihtyisimpiä. "Laisser faire" -ryhmät olivat, paitsi yleisesti tehottomia, myös demokraattisesti johdettuja ryhmiä päämärättömämpiä ja tyytymättömämpiä.

Ryhmän toiminta ja viihtyvyys:

Autoritaarinen Demokraattinen "Antaa mennä"
tehokas, huono viihtyvyys tehokas, hyvä viihtyvyys tehoton, huono viihtyvyys

Toinen usein mainittu johtajuustyyliteoria on jako tehtäväkeskeisiin ja ihmissuhdekeskeisiin johtajiin. Epävirallisissa ryhmissä on saatettu havaita kaksi erillistä johtajaa: tehtäväjohtaja huolehtii ryhmän tavoitteen toteutumisesta ja hänellä voi olla asiantuntija-asema tehtävän suhteen. Tunnejohtaja puolestaan on ryhmän pidetyin henkilö, jonka kautta ryhmän jäsenten keskinäisiä välejä hoidetaan. Virallisten ryhmien muodollisesti määritellyistä johtajista taas on tutkittu heidän orientaatiotaan ulottuvuudella ihmissuhdekeskeinen - tehtäväkeskeinen.

Yleisesti esitetty käsitys, jonka mukaan naiset ovat johtajina suhteessa enemmän ihmissuhdekeskeisiä kuin miehet, ei välttämättä pidä paikkaansa kovin johdonmukaisesti. Tällainen kokemus on kuitenkin helposti selitettävissä sukupuolen mukaisella sosialisaatiolla, kulttuurimme yleisillä käsityksillä miehistä ja naisista. Tytöt opetetaan jo pienenä ottamaan muiden tunteet huomioon ja etsimään muiden hyväksyntää. Naisten odotetaan työpaikoillakin ottavan huoltaakseen ihmissuhdeasioita, ja tämä "äidillisyys" onkin naisille ehkä helpoiten tarjolla oleva auktoriteetin lähde. Sukupuolirooleja murtava nainen johtavalla paikalla on myös ollut vähemmän pelottava, kun häneen on liittynyt perinteisiä naisellisia piirteitä - poikkeuksena korostetun miehiset "Sirkka Hämäläinen" -johtajat.

Alkuun

Tyyleistä tilanteisiin ja rakenteisiin

Myöhemmin havaittiin, että näidenkin tyylien soveltuvuus oli pitkälle tilannesidonnaista. Fiedler kehitti ns. johtajuuden "kontingenssimallin", jonka mukaan tehtäväkeskeiset johtajat ovat parhaimmillaan, kun kontrollimahdollisuudet ryhmän toimintaan ja tehtävän suorittamiseen ovat joko hyvin suuret tai hyvin pienet. Ihmissuhdekeskeisten johtajien vahvuus taas tulisi esiin silloin, kun kontrollimahdollisuudet ovat kohtalaiset ja tehtävä on jotenkin jäsentynyt, mutta siinä on myös varaa luovuudelle. Tarkkoja rajoja, milloin kohtalaiset kontrollimahdollisuudet muuttuvat suuriksi tai pieneksi on tietysti jokseenkin mahdoton määritellä.

Johtajuustyylienkin taustalle kummittelee usein ajatus johtajan persoonallisuudesta, joka välittyy hänen tyyliinsä. Toinen ääripää on tyyli täysin vapaavalintaisena asiana, jota johtaja voisi noin vain vaihtaa saadessaan pätevää tietoa tyylien paremmuudesta. Useimmat johtajat, joista johtajuustutkimuksessa on oltu kiinnostuneita, toimivat kuitenkin jonkin instituution puitteissa. Johtajan toimintaan ja valtaan liittyvät piirteet ovatkin sidonnaisia toiminnan kontekstina toimivaan instituutioon, esimerkiksi johtajan käytettävissä oleviin rangaistus- ja palkitsemismahdollisuuksiin, ryhmän tehtävien luonteeseen ja asemaan organisaatiossa - useimmilla johtajilla on myös itsellään johtaja - sekä johtajan ja alaisten etäisyyteen organisaation hierarkiassa. Kun etäisyys on pieni tai sitä ei muodollisesti ole, puhutaan vertaisjohtajuudesta.

Paitsi organisaation, on johtajuus myös osa ryhmän toimintaa, jolloin johtaja yksin ei voi päättää sen muuttumisesta. Johtajuutta pitää yllä se, että ryhmä hyväksyy sen ja toiminnassaan tekee sen olemassa olevaksi. Tämän vuoksi johtajuuden ei mitenkään välttämättä tarvitsisi liittyä yhteen henkilöön, vaan sitä on myös kuvattu ryhmän organisoiduksi toiminnaksi kohti päämäärää. Tilanteen mukaan vetovastuu voi olla jollain ryhmän jäsenellä tai alaryhmällä, sen mukaan miten jäsenillä on kykyä ja mahdollisuuksia edistää ryhmän toimintaa. Tämä näkemys ei katso johtajuutta perinteen mukaan ylhäältä alaspäin, vaan "alhaalta ylöspäin" - johtajuus on väline, jota ryhmä käyttää päästääkseen tavoitteeseensa.

Useimmissa organisaatioissa tällainen yhteistoiminnallinen johtajuus on kuitenkin haavetta vain. Ihmisten asemat organisaatioissa ovat hierarkkisia, valtaerot ovat merkittäviä, eikä järjestelmä hevin käänny vertikaalisesta horisontaaliseksi. Perinteinen johtajuustutkimus onkin sosiaalipsykologiassa hiipunut, kun tärkeämpänä on nähty tutkia instituutioita ja vallan jakautumista sekä sosiaalista toimintaa yleensä.

Vanha materiaali ja Anu Pietikäinen

Alkuun
Vanhat lähteet

Muut lähteet:

Helkama, K. & Myllyniemi, R. & Liebkind, K. (2001) Johdatus sosiaalipsykologiaan. Helsinki: Edita

Howitt, D. (toim.) (1989/1993) Social Psychology. Conflicts and Continuities. Buckinham: Open University Press

Lahikainen, A. (1996) Sosiaalipsykologian perusteet. Helsinki: Otava